Primena principa u praksi –

Tekst preuzet sa internet stranice:

https://antonioariasrodriguez.files.wordpress.com/2019/04/leading-internal-audit-in-the-public-sector.pdf  
(datum pristupa: 06.12.2020. godine)

Tekst preveo: Saša Gravorac, ovlašćeni interni revizor u javnom sektoru, Služba za internu reviziju Grada Subotice

CIPFA¹ i unutrašnja revizija

CIPFA igra vodeću ulogu u lokalnoj upravi kao kreator standarda za internu reviziju, upravljanje i finansijsko računovodstvo. Kao računovodstveni institut pruža stručnu obuku iz oblasti upravljanja javnim finansijama i postkvalifikacionu obuku i razvoj. CIPFA predstavlja sektor koji služi kao analitičar politike i pitanja iz oblasti javnih finansija.

CIPFA ima posebnu grupu za internu reviziju u okviru koje deluje značajan broj stručnjaka za internu reviziju. Grupa je igrala glavnu ulogu u kreiranju novih pravaca razvoja interne revizije, komentarišući nacrte izveštaja interne revizije i obezbeđujući da interna revizija odražava trenutna pitanja sa kojima se suočavaju šefovi interne revizije. CIPFA je član Savetodavnog odbora za standarde interne revizije, zajedno sa ostalim relevantnim institucijama koje definišu standarde interne revizije. Diana Melville je predstavnica CIPFA – e u Savetodavnom odboru za standarde interne revizije.

CIPFA Forum za bolje upravljanje organizuje događaje i brifinge internim revizorima u javnim službama. Ostale usluge CIPFA za interne revizore uključuju TISonline, benčmarking, publikacije i eksterne procene kvaliteta rada interne revizije prema standardima interne revizije javnog sektora.

Šef interne revizije

Izvršni direktor je odgovoran za Službu interne revizije u organizaciji, uključujući izradu strategije i godišnjeg plana interne revizije i davanje godišnjeg mišljenja revizije. To može biti neko iz druge organizacije kod koje se interna revizija ugovara ili kada se interna revizija deli sa drugima. U PSIAS – u se ova uloga internih revizora naziva glavnim izvršnim revizorom.

Uvod

Izdanje CIPFA o ulozi šefa interne revizije za 2019. godinu daje preporuke kako da uloga šefa interne revizije funkcioniše u praksi da bi se obezbedilo visokokvalitetno upravljanje službom interne revizije. Cilj ove publikacije je da pruži primere kako rukovodioci interne revizije uspešno rade sa svojim organizacijama na primeni preporučenih principa u praksi.

CIPFA se nada da će ovo omogućiti podršku šefovima interne revizije i onima sa kojima rade, poput članova rukovodećeg tima ili odbora za reviziju, u usvajanju principa i pokazati put i smernice svima koji rade u internoj reviziji.

Studije slučaja su grupisane u pet principa. One su sastavljeni od šefova interne revizije koji rade u loklanim vladama, zdravstvu i policiji i pokazuju primere efikasnog upravljanja internom revizijom u svim javnim službama.

CIPFA je zahvalan svima koji su dali svoje primere za studije slučaja za ovu publikaciju.

Princip 1

Šef interne revizije (HIA) ima presudnu ulogu u postizanju strateških ciljeva organizacije objektivnom procenom adekvatnosti i efikasnosti upravljanja uopšte, kao i upravljanja rizicima kroz davanje mišljenja zasnovanog na dokazima o svim aspektima upravljanja, upravljanja rizicima i internoj kontroli.

Planiranje interne revizije kao podrška reviziji zasnovanoj na brzini rizika
Peter Frost, šef interne revizije

Šef interne revizije okruga Suffolk prepoznao je da izazovi sa kojima se suočavaju lokalne vlasti sa smanjenim resursima i sve većim rizikom znače da je potrebna promena revizorskog pristupa. Sa samo 7,5 časova rada, tim je bio jedan od najmanjih u okružnom veću i stoga su izazovi s kojima se tim suočava u pružanju robusnog (složenog) godišnjeg mišljenja bili još izraženiji.

To je značilo potrebu za redizajniranjem načina na koji je Služba interne revizije prezentovala svoje godišnje mišljenje, istovremeno zadovoljavajući potrebe korporativnog upravljačkog tima, Odbora za reviziju kroz poštovanje PSIAS – a.

Uvedene su dve različite promene u načinu rada kako bi se prevazišli izazovi.

Prvo, razvijen je fleksibilan pristup za planiranje revizorskog rada. Postavljani godišnji plan, ili čak tromesečni planovi, pokazali su se restriktivnim i nisu omogućavali da se uzmu u obzir rizici koji se pojavljuju. Stoga je uveden inovativan, fluidniji pristup planiranju. Pristup koristi alat za planiranje zasnovan na riziku, usklađen sa prioritetima, ciljevima i ključnim rizicima okružnog saveta, što određuje svaki „sledeći“ deo revizije. Razvijajući ovo, šef interne revizije je revizorskom odboru izložio kako su ispunjeni zahtevi za planiranje PSIAS – a (odobreni uspešnom eksternom procenom kvaliteta od CIPFA). Pojednostavljeno, postupak planiranja odobrava Odbor za reviziju, ali im se ne daje godišnji plan za odobravanje.

Drugo, resursi su posvećeni stvaranju mapa različitih uslužnih područja, gradeći okvir osiguranja organizacije. Ovaj pristup omogućava šefu interne  revizije da pruži snažnije mišljenje kako se raspoređuju resursi prema „tri linije odbrane²“, omogućavajući da se uverenja izvuku iz različitih izvora. Ovo služi u dve svrhe: omogućava efikasnije korišćenje resursa i ističe područja u kojima nije stečeno uverenje. Ovo je deo alata za planiranje zasnovan na riziku kao obaveštajnoj informaciji u određivanju revizorskog rada.

Peterveruje da da bi bio u potpunosti efikasan, tim mora vršiti reviziju zasnovanu na brzini rizika. „Naš rad na reviziji uključuje nove i nove rizike i sprovodi se i isporučuje u pravo vreme za nadležni organ. Pruža veće samopouzdanje u mogućnosti da pružim snažnije, značajnije mišljenje na kraju godine.“

Pristup je dobio pozitivne povratne informacije. Interna revizija je sada prilagođena „pulsu“ novih rizika u promenljivom okruženju javnog sektora. Način rada angažovao je sve članove tima, osnažio ih da doprinesu procesu planiranja i povećao njihovu svest o promenama i tehnikama identifikacije rizika. Tim je otkrio da su uputstva koja su izdala različita tela i organizacije o nastalim rizicima koji se mogu revidirati već identifikovana i revidirana ili rangirana u okviru alata za planiranje, postavljajući revizorski tim u prvi plan interne revizije.

Pružanje garancije o kibernetičkoj bezbednosti
Karan Wheatcroft, operativni direktor

Kibernetička bezbednost je jedan od najvećih rizika sa kojim se suočava bilo koja organizacija, a nedavni primeri krađe podataka u javnim službama nam to pokazuju, važno je da interna revizija pruži sigurnost. Područje interne revizije se suočava sa izazovima koji se odnose na pružanje bezbednosti kada se pojave nove pretnje.

Agencija za internu reviziju  Mersey (MIAA)  obezbeđuje da se IT rizici rešavaju u okviru njenih planova revizije. Naročito su njene službe za kibernetičku bezbednost fokusirane na izgradnju i osiguravanje modela „odbrane u dubini“ koji podržava organizaciju da razvija politike, obrazuje radnu snagu, izgrađuje sigurnost dizajnom, testira i osigurava kontrole, infrastrukturu i prakse i pruža snažan odgovor na potencijalne incidente na bezbednost i forenzičku sposobnost.

Karan Wheatcroft je operativni direktor Agencije za internu reviziju Mersey (MIAA) i šef interne revizije za brojne organizacije javnog sektora, uključujući zdravstvene ustanove i lokalne organe vlasti. MIAA je sa svojim klijentima razvila i isporučila program procene sajber bezbednosti koji je uključivao testiranje penetracije i vežbe „pecanja“. S obzirom na rizike povezane sa sajber pretnjama, ovi programi su uključeni u planove interne revizije. Ovi programi su naglasili slabosti u bezbednosti i pokazale da bi neovlašćen pristup bio ostvariv.

Vežbe „krađe identiteta“ rezultirale su značajnim brojem korisnika koji su prezentovali svoje šifre za prijavljivanje na mrežu i posle toga otvarali priloge koji bi, ako su zlonamerni, mogli biti lansirna rampa za malverzacije. Ove vežbe, zajedno sa njima povezanim planovima poboljšanja, pružaju osnovu organizacijama da značajno poboljšaju svoju sajber odbranu.

Princip 2

Šef interne revizije (HIA) u organizaciji javne službe igra presudnu ulogu u postizanju strateških ciljeva organizacije zagovarajući najbolju praksu u upravljanju i komentarišući odgovore na nove rizike i predloženi razvoj događaja.

Predstavljamo pristup „organizacione infrastrukture“ upravljanju, rizicima i kontroli
Rob Vinter, šef interne revizije

Policija Južnog Jorkšira imala je dobar pristup upravljanju rizicima, ali okruženje njihovih rizika i problemi sa kojima se suočavaju su se promenili. Njihov pristup više nije odgovarao definisanoj svrsi. Viši komandni tim prepoznao je ovo kao deo svog puta za poboljšanje infrastrukture organizacije i prihvatio je novi pristup koji je predložio šef interne revizije. Pristup pruža fokus ka istinskom strateškom okviru upravljanja i kontrole kroz niz domena koji određuju odgovornosti i obezbeđuju usklađenost. Takođe podstiče najviše rukovodstvo da ima nadzor nad osnovnim kontrolnim okvirom kako bi odražavali činjenicu da ovaj okvir ima strateški značaj za uspeh organizacije.

Pristup „organizacione infrastrukture“ identifikovao je ključne domene upravljanja/ kontrole u ​​vlasništvu strateškog vođe višeg tima i taktičkog vođe, šefa službe/ funkcije. Identifikovane su kontrole na visokom nivou i izvršena je adekvatna procena u kojoj meri kontrole postoje i koliko se one poštuju. Akcije su identifikovane i njima će se upravljati preko nadzora starijeg komandnog tima i zajedničkog nezavisnog odbora za reviziju.

Pitanja se tretiraju kao strateška pitanja, a područja fokusiranja kao odstupanje od tradicionalnog pristupa riziku. Ova pitanja ili nedoumice mogu imati strateške implikacije i sigurno će biti od korporativnog značaja, ali će biti prolazna, biće identifikovana, izvršiće se upravljanje njima i sortiranje.

Rob smatra da je to bila snažna promena: „Istaknute su praznine u kontrolnom okviru i prepoznato gde usklađenost može biti bolja. Procena pokazuje razloge za nepoštovanje zakona i što je najvažnije, istaknute odgovornosti, naime da su odgovornosti za upravljanje i kontrolu dužnost svih.“

Rob i policija Južnog Jorkšira bili su dobitnici nagrada za javne finansije za inovacije u upravljanju za 2018. godinu.

“Dobro upravljanje je kamen temeljac svake efikasne i ambiciozne organizacije.”

Podržavajući razvoj aranžmana upravljanja i etičke kulture
Peter Hanmer, šef interne revizije

Šef interne revizije Saveta severoistočnog Lincolnshir – a identifikovao je internu reviziju kao ključni izvor saveta i podrške u pitanjima upravljanja i kontrole. Takođe je prepoznato da uloga šefa interne revizije prevazilazi rad na osiguranju, ali takođe uključuje promociju efikasne unutrašnje kontrole i pomaganje u razvoju etičke kulture u celokupnoj organizaciji.

Neke od ključnih inicijativa uključuju:

* Šef interne revizije koji vrši godišnju reviziju za izvršnog direktora, zatim testiranje aranžmana za kulturu i etičko upravljanje Savetom. To je uključivalo dizajniranje rasporeda ispitivanja zasnovanih na najnovijim istraživanjima o organizacionoj kulturi i izvođenje određenih radionica. Šef revizije svake godine izveštava liderski tim o ishodu ove revizije i odigrao je ključnu ulogu u promociji i jačanju vrednosti Saveta.

* Osnivanje odbora za uverenje, kojim predsedava izvršni direktor, a čiji je član šef interne revizije. Odbor se sastaje mesečno i predstavlja forum za razmatranje novih pitanja koja mogu uticati na kontrolno okruženje Saveta i omogućavanje preduzimanja olakšavajućih mera.

* Razvoj Menadžerskog vodiča za kontrolno okruženje od strane šefa interne revizije koji rezimira ključne aspekte interne kontrole, specifične odgovornosti menadžera za održavanje efikasnog kontrolnog okruženja i upućuje ih tamo gde mogu dobiti podršku. Ovaj dokument se redovno promoviše rukovodećem timu.

Rob Valsh, izvršni direktor rekao je: „Dobro upravljanje je kamen temeljac svake efikasne i ambiciozne organizacije koja posluje u promenljivom, složenom i neprestano promenljivom okruženju. Oni službenici zaduženi za upravljačke odgovornosti moraju imati jak, kredibilan i smislen radni odnos. To uključuje radni odnos između izvršnog direktora i šefa interne revizije. Drago mi je što mogu reći da je to odnos koji se dobro razvio u severoistočnom Lincolnshire – u poslednjih godina “.

“Procena je istakla praznine i pokazala da su odgovornosti za upravljanje i kontrolu dužnosti svih.”

Podrška razvoju efikasnog odbora za reviziju
David Harwood, šef interne revizije

Efikasan odbor za reviziju važan je za upravljanje bilo kojim telom javnog sektora. Ovo je prepoznao šef interne revizije okruga Huntingdonshire. 2008. godine predložio je predsedavajućem odbora za reviziju da njegovi članovi treba da izvrše pregled efikasnosti odbora, sa ciljem da identifikuju sve mogućnosti za poboljšanje.

Prva revizija održana je putem radionice kojoj su prisustvovali svi članovi, šef interne revizije, službenik iz odeljenja 151 i predstavnici eksternih revizora.

Radionicu je vodio šef interne revizije i prošlo se 70 pitanja koja su pokrivala uslove odbora koji su unapred dostavljeni. Pitanja su se zasnivala na CIPFA – inoj dokumentaciji najbolje prakse tog vremena, dopunjenoj najboljom praksom u okviru NHS i privatnog sektora. Bila je snažna diskusija i sa članovima i sa službenicima koji su međusobno osporavali percepcije o efikasnosti odbora za reviziju.

Kao rezultat pregleda, odbor za reviziju je pripremio plan za poboljšanje i saglasnost sa njim. Plan je istakao problematična pitanja, odgovore odbora za reviziju, predloženu akciju i vremenski okvir za realizaciju akcije. Redovno se izveštavalo o napretku u isporuci akcionog plana komisiji za reviziju.

Od 2008. godine održano je šest sličnih pregleda. Pregledi su pružili stvarnu priliku šefu interne revizije da iskreno razgovara sa članovima van zvaničnih sastanaka odbora za reviziju i omogućili su im da čuju njegove stavove i mišljenja o nizu pitanja. Ovo je poboljšalo nezavisnost funkcije interne revizije i razvilo poverenje i poštovanje između odbora za reviziju i šefa interne revizije.

Savetovanje o poslovnom zadatku komisije za reviziju i njenoj ulozi i nadležnostima
Robert Hutchins, šef interne revizije

U ovim vremenima štednje ispravno je da organizacije treba da uzmu u obzir korist svega što rade. Uprava Nacionalnog parka Dartmoor pregledala je šta radi, kako to radi i kako treba da radi stvari u budućnosti (unapred). Jedna od oblasti koju je nedavno razmotrila je Komisija za reviziju i upravljanje.

Vreme održavanja sastanaka postalo je problematično i članovi i više rukovodstvo preispitivali su ulogu i vrednost odbora za reviziju. Postavljana su pitanja o tome da li je odbor za reviziju potreban ili se njegove funkcije mogu podvesti pod druge odbore.

Pregledi su pružili stvarnu priliku da iskreno razgovaraju sa članovima van zvaničnih sastanaka odbora.

Odbor za poverenje je dobro prihvatio izveštaj i pružio je jasan akcioni plan za rešavanje problema.

Šef interne revizije sarađivao je sa službenikom iz odeljenja 151 kako bi uporedio dobijeni zadatak sa istim zadatkom u sličnim organizacijama. Nastojali su da identifikuju „najbolju praksu“ koja bi pomogla u formulisanju budućih struktura odbora.

Razvili su poslovni slučaj za nastavak rada odvojenog, nezavisnog odbora za reviziju i razvili i revidirali projektni zadatak, tako da odbor za reviziju dodaje vrednost i doprinosi operativnom i strateškom upravljanju vlašću.

Jednom kada su pripremljeni ažurirani zadaci, interna revizija je sa službenicima odeljenja 151 radila na obuci višeg rukovodstva i članova odbora za reviziju o njihovoj ulozi, posebno u pružanju izazova i uverenja organu za upravljanje rizicima, kontrolu upravljanja i finansijske aranžmane.

Shvatajući da članovi odbora za reviziju ne moraju uvek imati finansijske podatke, podatke o rizicima ili o pozadini revizije, dubina složenosti i tehnička priroda izveštaja često mogu zastrašiti. Obuka se fokusirala na „godinu revizije“ i obuhvatila je izveštaje koje će odbor za reviziju dobiti od pružalaca usluga upravljanja i osiguranja (internih i eksternih). Objasnio je svrhu svakog izveštaja i tako je pomogao u izgradnji ukupnog nivoa sigurnosti tokom godine i pomogao da se odbor za reviziju usredsredi na uverenje koje članovi treba da traže i pitanja koja bi mogli da postave da bi to stekli. Obuka je sadržala stvarne primere koji će pomoći demistifikovati temu i pokazati kako konstruktivni izazov odbora za reviziju može biti efikasan u unapređivanju ukupne efikasnosti organizacije.

Povratna informacija članova i starijih rukovodilaca bila je da je obuka bila vrlo korisna. Uloga odbora za reviziju i upravljanje je sada jasna i vrednost koju odbor može dodati je očiglednija.

Pružanje saveta i uverenja o novom razvoju
Karan Vheatcroft, operativni direktor

Pejzaž za pružanje usluga interne revizije nastavlja da se menja u javnim službama. Fondacije u zdravstvenom sektoru prezentuju nove modele porođaja kao primer pružanja optimalne nege. Jedna fondacija sklopila je inovativan aranžman o zajedničkom ulaganju sa velikim multinacionalnim pružaocem zdravstvene zaštite u privatnom sektoru kako bi prikazala znatno kvalitetnije iskustvo privatnog pacijenta. Izvršni direktori činili su deo odbora zajedničkog ulaganja i bili su željni da traže nezavisnu podršku i uverenje o adekvatnosti aranžmana upravljanja.

Od tima za internu reviziju zatraženo je da pruži savete u vezi sa adekvatnošću aranžmana upravljanja koji su uspostavljeni oko zajedničkog ulaganja i da razmotri da li odbor za poverenje dobija dovoljne i tačne informacije.

Šef interne revizije je odlučio da se ovaj posao realizuje u okviru osnovnog plana revizije zasnovane na riziku. Postojao je značajan reputacioni rizik po poverenje u slučaju neuspeha ili lošeg poslovanja, kao i finansijski rizici u slučaju neprimanja očekivanog prihoda.

Pregled je naglasio ključne slabosti u aranžmanima upravljanja i odsustvo definisanog sistema upravljanja rizikom. Izveštaj koji je proistekao dobro je primljen od strane odbora za poverenje i pruža jasan akcioni plan za podršku izvršnim direktorima da proaktivno rešavaju pokrenuta pitanja. Predsedavajući odbora za reviziju komentarisao je da je to „jedan od najboljih dela interne revizije koji je pročitao“.

Pored izgradnje adekvatnog profila interne revizije i interakcije unutar nje, šef interne revizije blisko se povezao sa eksternim revizorima trusta, jer je postojao niz zajedničkih interesa zbog postojećih aranžmana za podelu dobiti i njihovog uticaja na godišnje finansijske izveštaje trusta.

Princip 3

Šef interne revizije (HIA) mora biti viši menadžer sa redovnim i otvorenim angažmanom širom organizacije, posebno sa rukovodećim timom i sa revizorskim odborom.

Razvijanje efikasnih radnih odnosa između izvršnog direktora i šefa interne revizije
Peter Hanmer , šef interne revizije

U Savetu za severoistočni Lincolnshire, izvršni direktor i šef interne revizije razvili su bliske radne odnose tokom niza godina. Oni su blisko sarađivali na nizu pitanja upravljanja i interne kontrole, a šef interne revizije redovno pružao savete po potrebi o pitanjima kao što su kultura Saveta, transformacija i upravljanje partnerstvima koje Savet razvija. Pored direktnog angažovanja sa izvršnim direktorom na određenim revizijama, razvijeni su i tromesečni sastanci jedan na jedan da bi se raspravljalo o pitanjima upravljanja, a šefu interne revizije se preporučuje da bude otvoren u vezi sa svim zapažanjima. Pored toga, šef interne revizije se redovno poziva da prisustvuje sastancima višeg rukovodećeg tima kako bi razgovarali o stvarima kao što je plan revizije. Izvršni direktor se sastaje sa timom za internu reviziju u celini najmanje jednom godišnje kako bi bio informisan o strateškim smernicama Saveta i ključnim pitanjima sa kojima treba da bude upoznat.

Šef interne revizije je takođe član odbora za uveravanje Saveta koji čine viši rukovodioci odgovorni za upravljanje. Grupa se sastaje mesečno kako bi pregledala registar rizika Saveta, okvir upravljanja (uključujući godišnju izjavu o upravljanju) i funkcionisanje svog kontrolnog okruženja. O nalazima se izveštava tim višeg rukovodstva, pojedinačni direktori koji su odigrali ključnu ulogu u podizanju značaja upravljanja i interne kontrole u ​​celoj organizaciji.

Tehničko znanje i dalje je neophodno kako bi se revizoru omogućilo da preispituje, a zahvaljujući mekšim veštinama, interna revizija može učiniti razliku.

Uspostavljanje redovnog i otvorenog angažmana sa rukovodećim timom
Amanda Roberts, šef interne revizije

U Savetu okruga Ceredigion, šef interne revizije ima slobodan i nesmetan pristup izvršnom direktoru i onima koji sede u upravljačkom timu. Podstiče se uloga šefa interne revizije da pruža izveštaje i da vrši prezentacije na nedeljnim sastancima grupe.

Ova podrška je organizovana kao način obezbeđivanja efikasne uloge. Ove godine liderska grupa je aktivno promovisala svest o godišnjoj strategiji i planu revizije i podstakla je nosioce aktivnosti upravljanja da pozovu šefa interne revizije na sastanke svojih menadžera i druge događaje kao što su radionice i dani obuke kako bi razgovarali o tome kako interna revizija može dodati vrednost radu organizacije.

Izvršni direktor okruga Ceredigion smatra da je interna revizija imala važnu ulogu u pružanju usluga uveravanja i saveta na uslužnom i korporativnom nivou. Šef interne revizije trenutno proširuje fokus interne revizije da bi uključio više revizija, što će menadžerima pomoći da identifikuju dalju efikasnost, koje izvršni direktor u potpunosti odobrava.

Imajući ovakvu podršku, takođe se obezbeđuje da uloga interne revizije ima ulogu na visokom nivou kada se traži saradnja na korporativnim vežbama kao što su koordinacija Nacionalne inicijative za prevare i mapiranje uveravanja.

Imajući podršku pruža se i poverenje šefu interne revizije kada poziva rukovodioce da adresira potrebne radnje i preporuke, kao i znanje koje sa svim eskaliranim problemima, dostavlja izvršnom direktoru u svrhu efikasnog rešavanja. Brzo rešavanje problema može izbeći potrebu da se ono uputi komisiji za reviziju.

Interna revizija igra važnu ulogu u pružanju uverenja i saveta na uslužnom i korporativnom nivou.

Princip 4

Šef interne revizije (HIA) mora voditi i rukovoditi službom interne revizije koja ima odgovarajuće resurse, dovoljne i efikasne.

Saradnički radni aranžman za internu reviziju i borbu protiv prevara između saveta Salford i Warrington
Jean Gleave, šef interne revizije

Salford i Warrington su zaključili sporazum o saradnji u oblasti interne revizije u maju 2015. godine. Aranžman je u senci funkcionisao godinu dana, a zatim je taj aranžman postavljen na tajnoj osnovi sa šefom interne revizije zaposlenim u Warrington-u, ali je vreme dovelo da urušenja ovog koncepta. S obzirom na kontinuirani pritisak na budžete za oba saveta, doneta je odluka da se podeli glavno mesto revizora. Aranžman je stoga Warrington – u doneo prihod i predstavljao je isplativo rešenje za Salford – ove zahteve.

Opšti cilj saradnje bio je rešavanje nedostatka resursa, deljenje veština revizije na efikasan način u dva tima za internu reviziju i podrška Savetima u postizanju ciljeva efikasnosti uz održavanje visokog kvaliteta interne revizije.

Šef interne revizije uspeo je da identifikuje niz oblasti u kojima bi se dva tima mogla podeliti na resurse i znanje:

* Zajednički pregledi sistema interne revizije identifikovali su oblasti dobre prakse koje će se deliti između dve organizacije i kojesu pružile priliku za razmenu ideja i radnih praksi. Ovo se nastavlja specijalizacijom u oblastima kao što su upravljanje informacijama, zdravstvena i socijalna zaštita – najbolje se koristi specijalističko znanje umesto da se duplira baza znanja.

* Tim iz Warrington – a od 2014/15. godine sprovodio je zajedničke preglede sa timovima za internu reviziju u zdravstvu. Učenje iz ovih pregleda podeljeno je sa Salford – ovim timom za internu reviziju.

* Programe školskih revizija koje koristi svaki organ pregledalo je i uporedilo osoblje uključeno u preglede škola iz dva tima. Podeljena su područja dobre prakse i revidiran program revizije kako bi se obezbedilo da su relevantne oblasti pokrivene na efikasan i delotvoran način. Oba zadatka za preglede, rasporede ispitivanja i izveštaje podelila su dva tima i razvili zajedničke protokole.

* Ovo je obezbedilo adekvatan fond resursa i informacija kako se osoblje približavalo novim oblastima rada. Ovo je obezbedilo i zajedničke protokole rada među timovima koji su poboljšali ukupnu operativnu efikasnost.

Podrška odboru za reviziju sada je uobičajeni pristup u dve organizacije.

Do danas oba saveta još uvek rade sa dva tima za internu reviziju, a svaki tim ima menadžera revizije koji pruža lokalnu svakodnevnu podršku upravljanju. Dva odbora za reviziju vole da imaju svoj tim, ali takođe cene benčmarking u dve organizacije iz koga proizilazi razmena znanja i dobre prakse. Zajednički šef interne revizije dobro je prisutan u obe organizacije i dostupan je članovima i višim rukovodiocima. Saradnja je dovela do sadržajnije službe interne revizije sa iskusnim dobro kvalifikovanim osobljem i dobrom kombinacijom veština.

Razvoj tima za internu reviziju
Luned Fôn Jones, šef interne revizije

Šef interne revizije u Savetu Gwynedd fokusirao se na razvijanje „mekih veština“ neophodnih modernom internom revizoru unutar unutrašnjeg tima. Tim je dovršio detalje na mrežnom alatu koji je zatim pojedincima dostavljao personalizovani izveštaj o njihovom profilu na radnom mestu. Glavni cilj sprovođenja pregleda bio je poboljšanje radnih odnosa i prepoznavanje bilo kakvih potreba za komunikacijom među članovima tima.

Šef interne revizije stekao je kvalifikacije u okviru Instituta za liderstvo i menadžment u treniranju i mentorstvu, a zatim je obučio sve članove tima. Članovi tima su stekli kvalifikacije u drugim oblastima, uključujući upravljanje promenama, emocionalnu inteligenciju, upravljanje vremenom i rešavanje sukoba. Gde je to moguće, Savet je koristio besplatne kurseve obuke koji su dostupni u okviru inicijative Velške vlade –  Academi Wales.

Šef interne revizije ulaže u profesionalni razvoj, prisustvujući revizijskim događajima, uključujući one koje pružaju CIPFA Velsa i severozapadnog regiona i CIPFA Forum za bolju upravu. Savet je prepoznalo vrednost ove obuke.

Devi Morgan, viši menadžer, Odeljenje za finansije Saveta Gwynedd, razvoj „mekših veština“ uvek je doživljavao kao ključni deo profesionalne obuke internog revizora. „Iako je tehničko znanje i dalje neophodno kako bi se revizoru omogućilo da izvrši objektivan pregled i identifikuje područja za poboljšanje, interna revizija se može primenom mekših veština zaista poboljšati kroz poboljšanu veštinu komunikacije i ubeđivanja“.

Saradnja je dovela do otpornije službe interne revizije sa iskusnim, dobro kvalifikovanim osobljem i dobrom kombinacijom veština.

Program osiguranja i poboljšanja usredsređen na ishode
Chris Pyke, šef interne revizije

Šef interne revizije u Savetu Cardiff – a razvio je Program obezbeđenja i unapređenja kvaliteta (QAIP) koji se temelji na pristupu upravljanja učinkom koji uključuje „postavljanje očekivanja“, „pregled učinaka“ i „izveštavanje o učinku“ na nivou pojedinačnog revizora i revizorskog tima.

Postavljanje očekivanja – sa jasnim očekivanjima, revizori se mogu usredsrediti na isporuku vrednosti.

Ovaj proces započinje uspostavljanjem ličnih ciljeva (isporuka, obuka i razvoj) za svakog revizora, prepoznajući individualne i kolektivne veštine potrebne za efikasno izvršavanje plana zasnovanog na riziku tokom tekućeg i srednjoročnog perioda. Svaki revizor tada dobija kvartalnu raspodelu posla, koja se proteže, ali je dostižna, i odgovoran je za efikasno i na vreme izvršavanje definisanih zadataka. Kao sredstvo podrške, uspostavljen je „pit stop“ revizije kao kratki i oštri pregled napretka u odnosu na ciljeve revizije od strane starijeg člana tima kada se iskoristi polovina vremena revizije. To može rezultirati uveravanjem da se revizija sprovodi efikasno ili dovodi do ponovnog postavljanja očekivanja, sa radnjama razvijenim i prilagođenim revizoru da na vreme zaključi revizorski angažman visokog kvaliteta.

Provera učinka – Očekivanja se preispituju u pregledima obezbeđnja kvaliteta i kontrole.

Svaki revizor prisustvuje mesečnom sastanku nadgledanja, kroz koji se pregleda realizacija njihovih dužnosti, identifikuju i rešavaju problemi. Svaka revizija podleže pregledu obezbeđenja kvaliteta od strane člana tima za upravljanje revizijom, kako bi se obezbedila isporuka proizvoda revizije visokog kvaliteta u skladu sa PSIAS – om. Na kraju svake revizije vrši se i naknadna revizija. U proceni revizije revizor i stariji član tima pregledaju revizorove performanse u odnosu na najbolju praksu i kvalitete ponašanja. Anketa o zadovoljstvu klijenta takođe se koristi za identifikaciju isporučenih rezultata revizije i vrednosti revizije iz perspektive klijenta sa bilo kojim razvojnim potrebama organizacije koje su identifikovane i koje su vremenom napredovale. Ukupni učinak i postizanje ličnih ciljeva pregledaju se svakih šest meseci.

Izveštavanje o učinku – Niz izveštaja o učinku koristi se za izveštavanje i pregled.

Niz mera koje prate učinak koriste se za redovno preispitivanje od strane šefa interne revizije i izveštavanje odbora za reviziju. Na godišnjem nivou, šef interne revizije revidira komisiju za reviziju i izveštava o primeni i nalazima okvira za upravljanje učinkom koji podupire KAIP. Spoljna procena usaglašenosti sa PSIAS – om se završava i izveštava najmanje svakih pet godina. Pristup je koristio revizorima da preuzmu odgovornost za obavljanje svog posla, sa uspostavljenim ključnim tačkama podrške. Kako pristup počinje da se implementira, najveći napredak je u kvalitetu i potpunosti revizijskih dokaza i nacrta izveštaja nakon pregleda osiguranja kvaliteta. Stope zadovoljstva klijenata su velike, a ukupni učinak tima se poboljšava.

Princip 5

Šef interne revizije (HIA) mora biti profesionalno kvalifikovan i s odgovarajućim iskustvom.

Šefovi interne revizije mogu deliti mnogo zajedničkih stvari, na primer profesionalnu kvalifikaciju i bogato iskustvo, ali put do šefa interne revizije može biti vrlo koristan i različit. Neki šefovi interne revizije radili su kao profesionalni interni revizori, drugi su prešli u internu reviziju nakon što su radili kao eksterni revizori ili kao računovođa. Mnogi imaju dodatna područja stručnosti, kao što su upravljanje rizikom ili borba protiv prevara. Drugi imaju specijalističke veštine u IT reviziji ili reviziji ugovora.

Održavanje i proširivanje veština interne revizije i praćenje trenutnih rizika i izazova koji utiču na javni sektor je od vitalnog značaja za šefove interne revizije, kao i za sve članove tima za internu reviziju. Učešće u regionalnim grupama ili volontiranje radi podrške profesiji pokazalo se kao odličan način za mnoge šefove interne revizije da podrže sopstveni profesionalni razvoj, umreže se i istraže nove mogućnosti.

Razvijanje iskustva i stručnosti šefova interne revizije
Stephanie Donaldson, glavni interni revizor grupe

Princip 5 navodi da (HIA) mora biti profesionalno kvalifikovan i posedovati odgovarajuća iskustva, a kriterijumi za koje bi se moglo pretpostaviti da bi bili ispunjeni se postižu razvojem odgovarajućeg opisa uloge šefa interne revizije, specifikacije veština i robusnog procesa regrutovanja.

Međutim, kad jednom uđete u ulogu, može biti teško obezbediti da vaše znanje i veštine ostanu relevantne i ažurne. Prisustvovanje događajima i obukama CPD – a ili lokalnim (HIA) mrežnim grupama je jedan od načina da se ovo postigne. Profesionalno volontiranje je drugo. Poslednjih godina uloga šefa interne revizije proširila se u mnogim organizacijama tako da uključuje područja kao što su upravljanje rizicima, upravljanje informacijama, nadzor i drugo, a zahtevi uloge šefa interne revizije mogu značiti da pronalaženje vremena za pohađanje takve obuke i događaja može biti samo po sebi izazov.

Agencija za internu reviziju Vlade podstiče kolege na profesionalno volontiranje i osoblju se daje pet dana plaćenog odsustva godišnje za volontiranje. Ovo daje jasnu poruku da je vrednost volontiranja prepoznata i pokazuje ulaganje agencije u širenje veština ljudi.

Na ličnom nivou profesionalno volontiranje takođe može biti izuzetno korisno. „Volontiram u CIPFA – inom Savetu za severozapad SAD, koji tokom godine organizuje brojne CPD događaje za članove i studente.“ Stephanie objašnjava: „Takođe predsedavam uredništvom CIPFA TIS – online i kroz ovo sam postala član CIPFA IA grupe za posebne interese i radne grupe za etiku. Svojim angažmanom u ovim grupama stekla sam prijatelje, proširila svoju profesionalnu mrežu, postala organizator događaja i stekla šire razumevanje izazova sa kojima se suočavaju finansijske i revizorske kolege u javnom sektoru, što me je učinilo zaokruženijim finansijskim profesionalcem.“

Naravno, profesionalno volontiranje ne mora biti ograničeno na mrežu CIPFA. Stephanie je donedavno bila poverenica za lokalnu dobrotvornu organizaciju i bila je član odbora za reviziju, što je davalo drugačiju perspektivu i izazove za nju. „Iskreno verujem da je korišćenje ovih prilika proširilo moje iskustvo i poboljšalo moju profesionalnu kvalifikaciju, što mi je pomoglo da napredujem u svom svakodnevnom poslu.“

Održavanje i proširivanje veština i praćenje trenutnih rizika i izazova koji utiču na javni sektor je od vitalnog značaja.

---

¹ The Chartered Institute of Public Finance & Accountancy, London (Ovlašćeni institut za javne finansije i računovodstvo, London)

² Prvu liniju odbrane čine menadžment kontrole i interne kontrolne mere. Drugu liniju odbrane čine: finansijska kontrola, sigurnost, upravlj